Steph Feijen (RvB) en Ton Goedmakekers (RvC) Vebego

Henk Cornelisse reisde af naar Kasteel Cortenbach, de hoofdzetel van Vebego, voor een goed gesprek met Ton Goedmakers (RvC) en Steph Feijen (RvB). Een gesprek over het verleden, het heden, de toekomst, de fouten en de successen van dit miljardenbedrijf onder familiebewind.       

 

Steph Feijen en Ton Goedmakers 

 

Toen Tonny Goedmakers in 1943 op 19 jarige leeftijd met de dreiging van een verplichte tewerkstelling in Duitsland geconfronteerd werd koos hij voor de enige oplossing om hieraan te ontkomen en dat was het oprichten van een (schoonmaak) bedrijfje. De Tweede Wereldoorlog ligt zodoende feitelijk ten grondslag aan het ontstaan van Hago, de eerste werkmaatschappij van het latere Vebego International. B.V.

 

Hago ontleent haar naam heel simpel aan de eerste twee letters van de voornaam en achternaam van de vader van de oprichter, die luisterde naar de naam Harry. Via een achterkamertje aan huis werden zodoende de eerste schreden gezet op de schoonmaakmarkt en een miljoenenconcern. In 1976 kwam zoon Ton Goedmakers als manusje van alles in dienst en hij promoveerde in 1979 tot directielid. Enkele jaren later volgde zijn jongere broer Ronald.

 

Inmiddels is Vebego International B.V. uitgegroeid tot een concern met een omzet van circa 1 miljard Euro en heeft het achterkamertje plaats gemaakt voor het prominente Kasteel Cortenbach in Voerendaal. Ton heeft in 2004 de voorzittershamer van de Raad van Bestuur overgedragen aan broer Ronald en is na een periode van 35 jaar in 2011 uitgetreden uit de Raad van Bestuur en gelijktijdig toegetreden tot de Raad van Commissarissen. Steph Feijen maakt als niet familie zijnde ook deel uit van de Raad van Bestuur. Hij woont inmiddels in het huis dat nog door oprichter Tonny Goedmakers gebouwd is. Een terugblik en toekomstvisie opgetekend tijdens een openhartig gesprek in het altijd schone en gastvrije Limburg.

 

Het ontstaan van het bedrijf in 1943, in samenhang met het feit dat het kasteel te Voerendaal in eerste instantie (1594) eigendom was van Adolfina (!) Cortenbach en later ook bewoond werd door Alden Biesen, landscommandeur Duitse Orde, deed uw reporter de wenkbrauwen fronsen.

“Nee hoor, je kunt de keuze door Vebego voor deze fraaie locatie niet in een historisch perspectief plaatsen”, lacht Ton Goedmakers en hij vervolgt: “maar een feit is het wel dat ik voor het vak Duits altijd hoge cijfers had, wat mede het gevolg is van goede vrienden van de familie uit Zwitserland en Duitsland. Maar iedere verder vergelijk berust op louter toeval. De eerste grote klanten van mijn vader waren trouwens de Staatsmijnen in Nederland, later gevolgd door Philips. Een solide basis voor een startende onderneming.”

Vebego is inmiddels actief op diverse fronten: Schoonmaak (Hago, Hago Next, Stoffels-Blijenberg en Westerveld), Gezondheidszorg (Assist, Hago Zorg, EMC Artsen en verpleegkundigen), Producten (Alpheios) en Facility Management (Prisma) en Uitzenden (Ténce) en Payroll (Zember), dit naast vele diverse joint ventures.

Vebego Foundation draagt zorgt voor het inbedden van maatschappelijke betrokkenheid.

Vebego opereert voornamelijk in West Europa, met name in Nederland, België, Frankrijk, Duitsland, Zwitserland en UK.

 

Waarom geen global ambities?

“Die hebben wij beslist niet!”, roepen Ton en Steph in koor. “Wij kiezen bewust voor een beperkte Europese regio waarbij wij ons toeleggen op differentiatie van activiteiten bij onze relaties. Het verder uitnutten van synergie mogelijkheden. De opgedane ervaringen uit de side steps die wij gemaakt hebben naar Italië en Portugal sterken ons in de geografische keuze. Azië is te ver van ons bed en Amerika is fake. Hier kun je dan permanent een eigen schatbewaarder gaan stationeren.”

 

“Mijn eerste overname in Zwitserland betrof de overname van een schoonmaakbedrijf. Ik kreeg een tip van onze productleverancier Wetrok, pakte het vliegtuig en bereikte in één weekend overeenstemming over een belang van 60% in dit bedrijf met een omzet van 600.000,- Zwitserse francs (CHF) tegen een overnamesom van 400,000,- CHF.”, aldus Ton Goedmakers. “Dit zegt iets over mijn manier van zaken doen. Ik zie kansen en duik er in. Hierin moest ik soms afgeremd worden aangezien mijn stijl vooral werd ingegeven door het menselijk aspect en expansiedrift in combinatie met de uitdagingen die ik zie. Het aspect “geld verdienen” speelde slechts op de achtergrond mee. Het is een goede, maar ook pijnlijke, leerschool geweest dat wij onze belangen in chemische fabrieken en een automatiseringbedrijf moesten afstoten. Met name het opzetten van een productlijn schoonmaakmiddelen voor het retail segment bleek niet de meest verstandige, waarbij ook overigens de hoge concentratievorm binnen de retail ons destijds parten speelde. De industriële lijn aan schoonmaakmiddelen hebben wij middels private label goed verankerd (licenties) binnen onze werkmaatschappij Alpheios. De strategische keuze werd derhalve gemaakt voor dienstverlener in plaats van producent!”

 

Ton Goedmaker en Steph Fijen gaan openhartig verder: “Ook de keuze inzake de reikwijdte van Prisma, onze dochter op het gebied van facility management/advies, is op een bepaald ogenblik weloverwogen tot de juiste proporties terug gebracht. Wij dachten hierbij wereldwijd bijvoorbeeld Dow Chemical via een langere contractduur aan ons te verbinden. Dit bleek niet haalbaar. Het bijstellen van onze doelstelling deden wij op het juiste moment. Nu floreert Prisma uitstekend. En ja, we doen er niet geheimzinnig over: als Prisma een opdracht kan beleggen bij één van de werkmaatschappijen binnen Vebego dan zullen zij dit niet nalaten. Onze uitzender Tènce heeft ook exclusiviteit contracten met de overige dochterondernemingen binnen Vebego. Dit lijkt ons ook logisch. We vinden de keuze van Asito om Arcadis Aqumen over te nemen in dit verband strategisch ook sterk.

Dat durven wij te erkennen: openheid en wederzijds respect dragen wij hoog in ons vaandel. Zo vinden wij ook het toevoegen van diensten als catering etc.van onvoldoende waarde voor de klant. Het lijkt op een instrument om via aanvullende diensten het maatschappelijk aanzien van schoonmaak te verhogen. Wij bereiken dit liever middels differentiatie van gesegmenteerde taakgebieden.”

 

Naast Ton en Ronald zijn inmiddels ook twee kinderen van Ton werkzaam binnen Vebego International. Ton Goedmakers Jr. is directeur van het bedrijf in Zwitserland en dochter Suzanne is secretaris van de Board . De kinderen van Ronald zijn nog leerplichtig, maar het is zeker niet ondenkbaar dat zij op enige termijn ook tot het concern zullen toetreden. Een broer van Steph Fijen is als verantwoordelijke voor HR overigens ook werkzaam binnen de holding.

Op mijn vraag of er op termijn geen gevaar tot versnippering van aandelen zou kunnen ontstaan, hetgeen je nogal eens tegenkomt bij de 3e generatie binnen familiebedrijven, stelt Ton resoluut: “Nee, in deze valkuil trappen wij niet. Vanaf het begin worden constructies geregeld om het aandeelhouderschap en zeggenschap te scheiden. Ook wordt duidelijk beschreven op welke wijze met het toekennen van certificaten en de winstdeling wordt om gegaan. Het bedrijfsbelang dient hierbij primair te staan. Steph Fijen speelt in dit proces, als niet familielid, een belangrijke en objectieve rol. Tevens moet je goed kijken naar wat de kinderen willen en kunnen, zij moeten vrij zijn in hun keuzes. Bijkomstig voordeel welke het generatieverschil met mijn broer Ronald en mij met zich mee brengt is dat dit generatieverschil ook voor de kinderen geldt . Ze treden niet allemaal tegelijk tot het bedrijf toe.”

Ton vervolgt in alle openhartigheid: “Ik maak ook d
eel uit van het bestuur van FBNed een organisatie van 115 grotere familiebedrijven gevormd door meerdere grotere familiebedrijven, waarbij je met betrekking tot dit onderwerp veel van elkaar leert. Ik ben blij dat mijn broer Ronald en Steph mijn zoon en dochter op een prima wijze coachen. Achteraf denk ik wel eens dat ik mijn broer Ronald soms te snel in het diepe gegooid heb, hij zwemt overigens voortreffelijk, maar toch ik zou als ik het over mocht doen Ronald op cruciale momenten beter ondersteund hebben.”

 

Het tweede viool spelen na 35 jaar orkestleiderschap is voor Ton een hele opgave, het ontworstelen aan directe zeggenschap en optreden als commissaris is een overgang die hem enerzijds moeilijk valt maar anderzijds wel toegevoegde waarde oplevert om met enige afstand en minder emotioneel naar het wel en wee van de onderneming te kijken. “Ronald en ik hebben ons samen enkele dagen in een hei sessie terug getrokken. Elkaar goed in de ogen gekeken en we hebben wederzijds uitgesproken wat wij de sterke en minder sterke punten van elkaar vinden, zowel op het gebied van communicatie, strategie en operationeel, en hoe we de verschillen naar elkaar kunnen managen. Dit was verhelderend. Ik ben soms wat eigenwijs en eigenzinnig, maar kan goed tegen de waarheid. Van ja-knikkers moet ik niets hebben, die versterken mij immers niet. Ik ben nog iemand uit de flower-power generatie: onafhankelijk met een neiging tot dominantie. Ik heb dan ook dominantie van de ander als tegengewicht nodig!”

 

Steph Feijen windt er geen doekjes om: “De acties van de vakbeweging en de uitzending van Zembla brachten duidelijk en op een soms pijnlijke wijze de noodzaak tot verandering in de schoonmaakwereld in beeld. Het heeft een impuls gegeven tot een andere marktbenadering vanuit Hago. Inderdaad hebben deze acties ten grondslag gelegen aan het feit om het concept Hago Next in een stroomversnelling te vermarkten. Maar het doel heiligt de middelen. We zijn nog steeds bezig aan het verfijnen van dit model, maar de eerste successen zijn geboekt en zal zeker bijdragen aan lagere werkdruk, fair trade business en uiteindelijk leiden tot een betere medewerker én klanttevredenheid en daarmede een belangrijke impuls aan de invulling conform de Code Verantwoordelijk Marktgedrag.” Ton vult aan: “Ik heb waardering voor Steph dat hij zich in Zembla eerlijk en kwetsbaar durfde op te stellen. En ja het klopt, Hago Next ontleedt haar bestaansrecht mede aan de vakbeweging. Het sluit prima aan bij de drie peilers die ik van groot belang acht: het werk voor de mensen leuker en interessanter maken, beter rendement en klantengroei. In die volgorde! Rendement is immers nodig om in het bedrijf te kunnen blijven investeren.”

Steph en Ton vinden het prima als het model Hago Next in de markt via collega bedrijven verdere navolging krijgt. Zij vinden dit uitstekend voor de positie van de schoonmaker en het branche imago, hetgeen voordelen voor de markt en hiermede indirect ook weer voor Hago tot gevolg heeft.

 

De omzetgroei van Vebego stagneerde in 2009, slechts door de totaalomzet van de joint ventures toe te voegen ontstond er een cosmetische groei. Daarentegen spreekt Vebego de verwachting uit binnen vijf jaar uit te groeien van 44.000 medewerkers naar 60.000 medewerkers en een omzetgroei van 1 miljard naar 1.5 miljard Euro. Een behoorlijke uitdaging in een markt waarbij sprake is van een toenemende arbeidskrapte en laag conjunctuur.

Steph Feijen: “We hebben er alle vertouwen in deze doelstellingen te realiseren. Vooral in de Zorg en ontwikkelingen op het terrein van de SW (Sociale Werkvoorziening) zal in diverse samenwerkingsvormen sprake zijn van een forse omzetgroei, zowel in Nederland als in België en Zwitserland. Daarnaast ligt er een groeipotentie ten aanzien van productsystemen, specialismen en niet te vergeten de publieke sector. De mix van activiteiten (schoonmaak, uitzenden, producten en facility management) binnen Vebego maakt dat wij alle instrumenten in huis hebben om op flexibele en innovatieve wijze in te spelen op de druk maar vooral ook de kansen die de markt te bieden heeft. Het tempo van veranderingen gaat immers snel. Ook denken wij aan het aangaan van ongebruikelijke samenwerkingsverbanden met het reguliere bedrijfsleven, gezamenlijk successen boeken: zowel kennis als opbrengsten delen met als doel een duurzame samenwerking te realiseren. Liever opeten dan opgegeten worden. Hierbij past het om mensen aan het bedrijf weten te verbinden, ook hierbij schuwen wij geen alternatieve vormen van samenwerking. Maar ook functie differentiatie speelt hierbij een belangrijke rol. Mensen meer verantwoordelijkheid geven.

Het is toch geweldig om te zien hoe wij bijvoorbeeld inmiddels ook de bagageafhandeling en afdeling Inlichtingen binnen Schiphol verzorgen.”

 

De ruime mate van vrijheid van handelen ook binnen de Raad van Bestuur van Vebego kan niet treffender beschreven worden dan de situatie rondom de Green Deal. Met mijn vraag op welke wijze de aan Minister Verhagen voorgestelde voorfinanciering van energiebesparende projecten, waarin Vebego samen met 17 andere bedrijven die duurzaam ondernemen als topprioriteit kennen, maar liefst 5 miljard Euro bereid is te voorfinancieren, dit in ruil voor opdrachten, terug verdient gaat worden verraste ik mijn gesprekspartners. Ze keken mij in eerste instantie aan of zij het in Keulen hoorden donderen. Terwijl Ronald Goedmakers de brief aan Minister Verhagen toch daadwerkelijk mede ondertekend heeft, samen met ondermeer Van Gansewinkel, Athlon, Eneco, Vodafone, DHV etc. Het betreft een voorstel tot een risicodragende financiering waarbij de overheid de regierol op zich dient te nemen om deze investering te laten renderen.

 

Beide heren bleken hiervan op het moment van het interview niet in detail op de hoogte. Ton herstelde zich het eerst en antwoordde: “Ja nu je het zegt, ik heb wel zoiets horizontaal gelezen, maar ik ga het inhoudelijk toch even navragen”(red: deze navraag is gedaan, beide zijn er wel degelijk van op de hoogte en staan ook achter de brief, maar konden het op het moment van het interview niet recapituleren).

 

 

Henk Cornelisse (info@facility-specialists.nl) is directeur van Facility Specialists en lid van de redactieraad van Clean Totaal.

 

Reageren: redactie@acceptatie.cleantotaal.nl