ISS haalt dezer dagen de pers vanwege haar streven tot marge-verbetering. Op zich is er niets mis met deze doelstelling. De weg waarlangs is nogal ongelukkig gekozen. Het kan echter beter. Hoe?
Er zijn talrijke voorbeelden te vinden van ondernemingen die margeverbetering nastreven door prijsverlaging bij toeleveranciers. Hierbij zijn er in principe twee benaderingswijzen: óf het afdwingen op basis van machtspositie onder het motto “voor jou een ander”, óf het in overleg realiseren van ketenoptimalisatie door een continu onderzoek naar verbeterpunten en kostenverlagingsmogelijkheden bij alle betrokken ketenpartners, onder respectering van ieders belang om te blijven overleven resp. –én anderzijds- om gebruik te kunnen blijven maken van ieders expertise.
Het eerste uitgangspunt leidt nogal eens tot tumult en terugtrekkende bewegingen, vooral wanneer de aanzet nogal knullig is zoals bij ABN/Amro en ISS waarbij het eerste bericht uitgegaan is in de vorm van een “schriftelijk verzoek tot medewerking”.
Een subtielere vorm heb ik van nabij meegemaakt bij een verzekeraar: alle inhuurtarieven van externen moesten omlaag, variërend van -10% tot -30% (de -3% van ISS is hier een peulenschil bij). Binnen het kader van de lopende contracten –die alle een opzegtermijn kenden van 3 maanden- werd meegedeeld dat de contracten per datum X opgezegd zouden worden “tenzij…”. Hierbij was het reductiepercentage afhankelijk van de inschatting door opdrachtgever van de mate van de “relevantie van contractverlenging van de betrokken dienstverlener voor de opdrachtgever”.
Een tweede voorbeeld heb ik meegemaakt bij een bierbrouwerij. Deze brouwde voor de eigen consumentenmarkt plus voor een private label. Echter, het productieaandeel van het private label groeide in de loop der jaren gestaag en bedroeg op het moment dat ik betrokken raakte bij deze onderneming 90%. Iedereen binnen het managementteam wist dat dit levensgevaarlijk was, echter men wist deze ontwikkeling niet te keren. “Op een dag” kwam de mededeling dat de jaarlijkse bier-CAO-verhoging in de verkoopprijs niet geaccepteerd zou gaan worden en dat “binnen het kader van het lopende contract” de leveringsovereenkomst opgezegd werd aangezien een concurrerende en zeer aantrekkelijke offerte ontvangen en alreeds geaccepteerd was. Dit probleem leidde tot een van de meest interessante projecten in mijn carriére: het sluiten van een produktiebedrijf op een zodanige wijze dat zowel personeel als vakbonden achteraf bezien tevreden waren.
Het tweede uitgangspunt is vooral terug te vinden in de maak-industrie en in de logistieke dienstverlening. In beide sectoren wordt in grote mate gebruik gemaakt van toeleveranciers / subcontractors. Door overleg en vertrouwelijke transparantie wordt hier bestudeerd hoe de kosten binnen de keten verlaagd kunnen worden teneinde ‘als collectief van ketenpartners’ interessant te blijven voor opdrachtgevers. Een mooi voorbeeld van dit type van denken is VDL / Eindhoven, de winnaar van de Willem I–ondernemersprijs 2012.
Voorbeelden van uitwerkingen: vormen van inkoop waarbij de kleinere partners gebruik kunnen maken van de inkoopkracht en inkoopcondities van de grootste partner; sharing van planningfaciliteiten; uniformering van werkuitvoeringsmethoden; transparantie in en uniformering van klachtenafhandelingsmethodiek; gemeenschappelijke opleidingen; uniformering van rapportagedefinities en van managementrapportages richting klant.
U zult begrijpen: in mijn visie leidt de “harde aanpak” (eenzijdige machtsuitoefening etc.) op korte termijn tot weinig en op lange termijn tot niets en de “zachte aanpak” –wat heet- tot meer, zeker op langere termijn.
Terug naar het voornoemde artikel in Cleantotaal plus alle inmiddels toegevoegde commentaren.
De inhoud van het artikel van de redactie van Cleantotaal is partieel juist in de zin dat het wijst op de onnozelheid van de aanvliegroute die ISS gekozen heeft. De toegevoegde commentaren van de Clean Totaal-lezers richten zich daarbij merendeels op eenzijdige eigenbelangen en bieden nauwelijks aanzetten tot voorstellen voor ketenoptimalisatie.
Daarenboven geven de commentatoren die aangeven óm te zullen gaan vallen, op geen enkele wijze aan dat zij dit voorzagen als een bewust genomen bedrijfsrisico noch met welke corrigerende acties zij bezig waren.
De meest interessante groep evenwel wordt gevormd door de ondernemers die de prijsverlaging accepteren met in hun achterhoofd de gedachte: “dat compenseren wij op die en die wijze wel”. Wanneer deze gedachten geconcretiseerd en gepubliceerd zouden worden als input voor ketenoptimalisatie dan zou dit een bijdrage kunnen leveren niet alleen voor de direct-betrokken ketenpartners maar indirect voor de branche in haar geheel.
Ketenoptimalisatie vormt daarmee naar mijn mening een interessante benaderingswijze om in tijden van afkalvende economie en teruglopende facilitaire budgetten, te voorkomen dat het gunningscriterium Laagste prijs – maar nu vermomd als EMVI- weer de boventoon gaat voeren, de Code ten spijt.
Conclusie
1.ISS staat volledig in haar recht om te streven naar margeverbetering.
2.De huidige benaderingswijze van ISS is echter voor verbetering vatbaar.
3.De doelstelling van ISS kan beter gerealiseerd worden door mee te werken aan ketenoptimalisatie en samenwerking met onderaannemers dan door eenzijdig gebruik te maken van haar machtspositie.
4.Alle ketenpartners moeten gaan leren om positief te kijken naar mogelijkheden tot ketenoptimalisatie teneinde op termijn niet collectief de boot te missen.
